西门子靠着这些关系网迅速地实现了恢复生产，70年代，犹太工人为索赔和迫害过他们的企业进行了旷日持久的谈判，西门子支付了700万德国马克。尽管在法律和道义上并没有义务这样做，但西门子为了避免公开讨论，还是选择了赔偿，随后，他们还和其他企业一起设立了一项赔偿基金。这种积极的态度为他们争取了主动，避免了事态的扩大，西门子在二战中所犯下的罪过在人们的记忆中慢慢地消退了。
之前的西门子跟官府走得很近，在华夏国的经营策略，同样是借助官府的的力量，西门子在华夏国获得了大批有利可图的国家订单：如三峡水利工程、正在修建的金山市地铁2号线等大型工程。
不过工程师思想占据统治地位的西门子内部，出现了消极的一面——
革新者只有在技术可行的情况下才会有所行动。在时间就是金钱的当今社会，西门子产品比对手上市晚、卖的贵，冗杂的决策系统、繁多的业务、由于垄断滋生的惰性情绪，让西门子负重前行。
冯必乐从1992年就任董事会主席后，八年时间里面花了170亿欧元一共吞并了一千多家公司。
不过吃下这么多的公司，西门子在收购后的整合上却是出现了很大的问题，背上了更加沉重的负担。
同时，随着上市场自由化浪潮的袭来，国家主导采购不复存在，西门子在许多国家的邮政和电信企业中不再具有垄断的优势，面对真正意义上的全球竞争，西门子股价跌落超过一半，企业处于被分割的边缘。
此时的西门子但从1996年开始就确立了这样的原则：各个业务部门定期被审查，在世界市场上要么排名第一、第二，最多第三，否则这个部门就要等待“处理”。
于是前年西门子决定从集成电路业务中退出，将上司公司爱普科斯和英飞凌的股票抛向市场，美国泰科接手了这两家企业。
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